大润发做大的根本:细节决定一切

2014年08月13日   创业学苑 来源:游金地   编辑:lyadmin
   "做卖场就像是场秀,商品是主角,消费者是来看戏的,怎么能吸引他的目光,让他停留下脚步就是对的策略。"黄明端这么理解超市吸引力。
   谁是中国商超之王?不是沃尔玛、家乐福,也不是润万家,而是大润发。这家成立于1996年、在13年前进入中国大陆的零售企业,以其独特的低价模式开创了一个新的超市时代。在业界看来,大润发无疑正成为一个经典。根据高鑫零售(大润发和欧尚合资的上市公司)刚发布的财报显示,去年其新开店约50家,创历史新高,未来三年将拓展160家左右新店,目前已有99家在建。

  其实,大润发的创建者是台湾的几家工业企业,在创办之初,大润发董事长黄明端根本不懂什么是零售业,从其在上海地区的第一家分店的经营结果来看,其开业之后盈利状况并不理想,远远落后于其竞争对手,然而它如今却成功地从众多零售商的殊死搏斗中弯道超车,着实让人敬佩。

  在黄明端的指挥下,大润发这辆车年年在爬坡。不可忽视的是,黄明端的脚步还未停下,去年6月中旬,大润发宣布成立上海飞牛集达电子商务有限公司,注册资本1亿元,飞牛网由黄明端亲自挂帅。传统超市进军电子商务如家乐福等试水并不成功,显然,黄明端不想做亏本的买卖。"飞牛网的目标是5年内做到国内电商前三甲。"黄明端掷地有声地说。看来,这次他又要上演其超车术了。

  韬光养晦

  在前几年国内零售企业一窝蜂的扎推涉足电商时,大润发平静得让业界认为不可思议。黄明端的定力也让人称奇,因为在那个躁动的时间里,不进军电子商务让人觉得是个"土老帽"。去年底,大润发终于决定进军大陆电子商务市场了,不过它并没有直接启动"大润发"网上超市,而是成立了一家全新公司"飞牛网"。

  的确,大润发此举显得有点后知后觉。不过,以此推之,在那段零售企业疯狂加码电商时,黄明端并没有闲着。黄明端说,"大润发早就想进入电子商务领域,只是苦于不懂相关技术,而遇到有意在全球100个城市推出电子商务事业,全力打造全球电商平台Uitox的谢振丰之后,他才终于找到最佳合作伙伴,快速挺进电子商务。"

  黄明端称,国内电商行业成长空间还很大,而飞牛网自有卖点。据其介绍,飞牛网将不做第三方平台,而是全部商品自营;同时飞牛网已在上海启用了一个4万多平方米的独立仓储中心,绝大部分商品都将实行统一入仓和配送;在配送上采用成本较高但号称服务最好的顺丰快递,保证所有商品可以在24小时内集中一次送达。电商业务第一阶段将在上海先做试点,今后逐步向其他城市铺开。

  "在强大的淘宝和天猫面前,其他电商做第三方平台已经没什么机会。"在黄明端看来,飞牛网与大润发各自独立运营,不会相互干扰。"依托合资伙伴的技术和运营经验,加上大润发自身的零售运营经验和商品采购优势,电商团队信心十足。

  在谈到飞牛网营业目标时,黄明端说,其他电商巨头历年的业绩会是其参照目标,一个月业绩如果只有几百万,是很难生存的,每个月销售额至少要以亿元为单位。

  黄明端说,"永远站在顾客的角度,让顾客满意,延续大润发顾客满意至上的原则,全方位打造优质网络购物顾客体验,直到顾客满意为止,飞牛网将成为最值得顾客信赖的购物网。"

  归零的心态

  创办大润发时,润泰纺织集团内部没有人懂什么是零售业,他们大都是工业从业人员。"黄明端也是从纺织业出身,但在零售业中找到事业乐趣,假日把访店当休息,每天在大陆各省市乡镇跑透看店面,每顿饭用餐时间只有半个小时。"有熟悉大润发的人士表示。而黄明端自己形容"最常吃的大餐可能是快餐炸鸡"。

  在创业早期,黄明端的标杆就是家乐福,从卖场设计、T型动线、货架、陈列、堆货甚至管理制度均源于家乐福。就在2000年12月,润泰集团与法国欧尚集团合资,共同在台湾和大陆市场发展大润发和欧尚品牌,黄抓住机会疯狂学习欧尚的营运经验。"当年大润发可是成群结队地来学习欧尚,欧尚几乎所有的内部营运文档都被拷贝了。"

  头顶中国大卖场"一哥"光环的大润发在黄明端的引领下继续开疆扩土。"我们也注意到这一点,但相对大卖场而言,便利店更接近于社区,一些年轻人会越来越接受到便利店自取商品,所以我们拟与布点较广的全家、喜士多等便利店业者合作,希望今后实现在飞牛网购物后到各个便利店取货模式。"黄明端说。

  快速应对

  其实,从1998年进入大陆市场以来,台资零售企业大润发每走一步都如履薄冰。最初,大润发是在模仿万客隆,用仓储模式来经营。位于上海闸北地区的第一家分店,卖场内挑高超过10公尺,货架上端距天花板还有好几公尺。货架上头规划为库存区。但是在开到第三家店时,当时的中国区副董事长的黄明端走访欧洲各国量贩店后发现万客隆门可罗雀,隔壁的家乐福却是门庭若市。

  为此,大润发把大陆市场分成七个区,每个区域的策略都自成体系,但这仍然不够,大陆化还需要更多的功夫。

  据了解,早期大润发曾想当然认为,棉被、羽绒服在东北一定卖得好,为此把在华东区卖剩的货品转到东北区卖,结果却乏人问津,因为东北有暖气,厚厚的棉被及羽绒服反而派不上用场。反倒是原先准备不足的冰激凌在冬天热卖,销量能达到夏天的3倍。

  为真正贴近市场,大润发只能在权力均衡上下功夫,最终,集团决定采取一种介于美式中央集权与欧洲门店当权的"均权制度":总部保持集权,但分店可适当应变。如商品价格由总部集权,但如若竞争对手出现低价,各店有权更改价格,快速应对。

  成功不仅需要周密的计划,更需要取胜的"法宝"。黄明端认为:"只要让顾客满意,顾客就会回头、再回头。"其次,保退、买不对也退,使得快速消费品调查排行大润发的满意度、顾客忠诚度位居前列。第三,大润发在内地量贩店市场也充分展现霸气,创造许多惊人的"源头采购"先例,最大的效益不是为了压低进货成本,而是压低售价到最低,回馈顾客。

  细节重于一切

  "卖场看似大同小异,只是我们更重视每个细节而已!"这就是黄明端心中大润发的独门秘笈。"道理人人都懂,但比的是能不能执行。"黄明端抓细节要求的更多,大润发已经开发出各分店业绩即时查询系统,相对于许多卖场的每日结算系统,这种实时数字管理将管理落实到每一个细节的神经中枢。

  据介绍,为了实时达到真正的低价,大润发每家门店都配备六七人的查价小组,每天抽出一千名顾客常购品项,针对门店方圆五公里内的竞争对手做市场调查。产品一变价,计算机系统就会自动更新该产品的毛利率,而毛利率又与采购人员的绩效挂钩。

  "做卖场就像是场秀,商品是主角,消费者是来看戏的,怎么能吸引他的目光,让他停留下脚步就是对的策略。"黄明端这么理解超市吸引力。
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